6 zasad rozmowy z zarządem, gdy twój projekt IT jest zagrożony
Komunikacja kryzysowa z kadrą zarządzającą wymaga specyficznego języka. Twój CEO i interesariusze nie chcą słuchać o długu technologicznym czy refaktoryzacji – nie obchodzą ich szczegóły techniczne. Oni rozmawiają o pieniądzach: chcą wiedzieć, ile te problemy będą kosztować, jak szybko poradzisz sobie z wyzwaniami i jakie jest ryzyko.
W tym artykule porozmawiamy o… rozmawianiu. Przyjrzymy się temu, jak komunikować problemy zarządowi w sposób szczery i prawdziwy, ale taki, który nie stawia cię w złym świetle. Wyjaśnimy, jak możesz wyjść cało z opresji. 😉
Oto lista 6 rzeczy, które ułatwią ci przekazywanie złych wiadomości.
tl;dr
|
1. Nie ukrywaj problemów, bo wybuchną ci w twarz
Żelazna zasada brzmi: nigdy, przenigdy nie ukrywaj problemów, bo wybuchną ci prosto w twarz w momencie, w którym najmniej się tego spodziewasz (to po prostu prawo Murphy’ego).
Nauczyliśmy się, że absolutna szczerość to jedyna droga i właśnie w ten sposób nasi Product Managerowie komunikują się z interesariuszami. Jako dostawca oprogramowania nie jesteśmy idealni, popełniamy błędy i czasem po prostu coś zawalimy. Ale kiedy to zrobimy, możesz być pewien, że ci o tym powiemy – przekażemy ryzyka tak szybko, jak to możliwe, omówimy potencjalne wyzwania i zaproponujemy konkretne rozwiązanie problemu.
Oto przykład tego, co możesz od nas usłyszeć:
„Nie doszacowaliśmy złożoności funkcji, którą wdrażamy. Z tego powodu nie będziemy w stanie uruchomić jej w poniedziałek, jak uzgodniliśmy. Nie chcemy wypuszczać nietestowanego i podatnego na błędy rozwiązania. Dlatego chcielibyśmy przesunąć datę premiery na piątek. Do tego czasu upewnimy się, że wszystko jest dopięte na ostatni guzik. Czy wam to pasuje?”
2. Problem + Rozwiązanie
Po drugie, kolejność przekazywania informacji też jest ważna. Rozbijemy to na małe cegiełki, które następnie połączymy.
Najprostszą strukturą jest koncepcja problem + rozwiązanie. Mówiąc prościej: komunikujesz problem i od razu wyjaśniasz, jak zamierzasz go rozwiązać.
| Źle | Dobrze |
| Nie zdążymy na termin. | Mamy obecnie 3 dni opóźnienia względem harmonogramu z powodu awarii serwera. Aby nadrobić zaległości, możemy: A) Zmienić priorytety i usunąć drugorzędne funkcje, aby zdążyć na czas, albo B) Przesunąć premierę o 3 dni, aby zachować pełny zakres. Co wolicie? |
Co ciekawe, spójrz, jak sformułowany jest tutaj problem: to połączenie faktu i jego (negatywnego) wpływu:
Fakt: awaria serwera
Wpływ: mamy obecnie 3 dni opóźnienia
Potem oczywiście następuje rozwiązanie.
Dlaczego to jest ważne?
Taki komunikat nie zawiera w sobie emocji i nie brzmi defensywnie. Jasno przedstawiasz fakty (a fakty są z natury neutralne), szczerze informujesz o potencjalnych konsekwencjach i proaktywnie proponujesz rozwiązania.
Inny przykład:
Fakt: „Zauważyłem, że proces wprowadzania danych wymaga obecnie ręcznego wpisywania w trzech różnych arkuszach”.
Wpływ: „Zwiększa to ryzyko błędu i zajmuje około 5 godzin tygodniowo, które można by przeznaczyć na analizę”.
Rozwiązanie: „Sprawdziłem narzędzie do automatyzacji, które mogłoby skrócić ten czas do 30 minut. Czy mam ustawić wersję próbną?”
3. Uprzedź ich obiekcje, zanim je wypowiedzą
Rozmowa mogłaby się tu zakończyć. Jednak istnieje duża szansa, że jeden z interesariuszy powie: „ale to rozwiązanie jest o 30% droższe!”. Dlatego musisz wytrącić im ten argument z ręki.
W psychologii „inokulacja” (uodpornienie) oznacza wystawienie osoby na słaby argument przeciwko twojemu stanowisku, aby mogła zbudować na niego odporność. W kontekście zarządzania oznacza to wypowiedzenie zastrzeżenia menedżera, zanim on to zrobi.
Spójrz:
Przedstawiasz rozwiązanie, a menedżer natychmiast myśli: „Ale to będzie kosztować zbyt dużo pieniędzy”. Jeśli on musi to wytknąć, wychodzisz na krótkowzrocznego. Co więc robisz? Sam wskazujesz minusy. To buduje wiarygodność – interesariusze wierzą, że mogą ci ufać, ponieważ jesteś dobrze przygotowany.
Teraz spójrzmy, jak to zrobić. Będzie tu odrobina autopromocji (ale tylko odrobina ;)).
„Rekomenduję przejście do Pragmatic Coders. Wiem, że są o 30% drożsi od konkurencji, ale mają ogromne doświadczenie w ratowaniu walących się projektów, więc współpraca z nimi będzie tańsza w dłuższej perspektywie”.
To działa, ponieważ pokazuje, że już krytycznie przemyślałeś negatywy, więc oni nie muszą cię na nich „przyłapywać”.
Zatem nasze cegiełki wyglądają teraz tak:
Fakt + Wpływ + Rozwiązanie + Obiekcja + Uzasadnienie
4. Awersja do straty
Psychologicznie ludzie wykazują „awersję do straty”. Odczuwamy ból z powodu utraty 100 złotych dwa razy mocniej niż radość ze znalezienia 100 złotych. Możesz to wykorzystać, aby twój problem brzmiał jak konieczna interwencja.
Ryzyko: Przedstawienie problemu sprawia wrażenie, że po prostu dokładasz pracy.
Rozwiązanie: Przedstaw problem jako ochronę zasobu lub zapobieganie stracie.
Jak to zrobić:
Zamiast: „Musimy opóźnić premierę, bo w kodzie jest bałagan”.
Spróbuj: „Aby uniknąć 20% wskaźnika awarii przy starcie (Strata), musimy poświęcić dwa dodatkowe dni na stabilizację kodu”.
Dlaczego to działa: Nie prosisz o przysługę; ratujesz ich przed KATASTROFĄ.
5. Zachowaj prostotę
Płynność poznawcza odnosi się do tego, jak łatwo nasz mózg przetwarza informacje. Badania pokazują, że ludzie postrzegają stwierdzenia łatwe do zrozumienia jako bardziej prawdziwe, a mówcę jako bardziej inteligentnego. (Jeśli jesteś ciekawy, poczytaj więcej o badaniach Daniela M. Oppenheimera z 2006 roku. W skrócie: Oppenheimer wziął eseje rekrutacyjne na studia podyplomowe oraz tłumaczenia Kartezjusza i stworzył ich wersję prostą oraz skomplikowaną – np. zamieniając słowo “używać” na “utylizować”. Wynik? Uczestnicy badania ocenili autorów „skomplikowanego” tekstu jako… mniej inteligentnych).
Działa to tak dlatego, że zdenerwowani pracownicy mają tendencję do nadmiernego tłumaczenia, rozwlekania, podawania zbyt dużej ilości detali lub używania żargonu, aby ukryć problem. Zwiększa to „obciążenie poznawcze” menedżera, co z kolei prowadzi do frustracji. Z drugiej strony, zwięzła komunikacja sygnalizuje pewność siebie i kontrolę.
Wyrzuć więc przymiotniki. Zminimalizuj ilość używanego żargonu. Tylko fakty. Krótko i na temat:
| Źle | Dobrze |
| „Mamy wielki, straszny problem z dostawcą” | „Dostawca nie dotrzymał okna dostawy.” |
6. Reguła szczytu i końca (Peak-end rule)
I na koniec, reguła szczytu i końca. Ludzie oceniają doświadczenie głównie na podstawie tego, jak czuli się w jego szczytowym momencie (najbardziej intensywnym punkcie) oraz na samym końcu, a nie na podstawie sumy całego doświadczenia.
Jest to problem, gdy rozmowa kończy się na omówieniu problemu lub przeprosinach, pozostawiając negatywne wrażenie. Dlatego powinieneś upewnić się, że interakcja kończy się pozytywnym akcentem – zazwyczaj rozwiązaniem lub planem działania (tak jak omawialiśmy wcześniej). Jeśli tak zrobisz, interesariusze odejdą, pamiętając twoje proaktywne podejście, a nie tylko błąd.
| Źle | Dobrze |
| Przepraszam za to. | Dzięki za wytyczne; wdrożę tę poprawkę do południa. |
Wnioski
Rozmawianie z zarządem o wyzwaniach w twoim projekcie IT nie jest łatwe. Mam jednak nadzieję, że ten zestaw wskazówek pomoże ci komunikować je w sposób, który zawsze stawia cię w dobrym świetle.
Czy właśnie zdałeś sobie sprawę, że twój projekt ma poważne kłopoty? Potrzebujesz jasności, czy projekt jest do uratowania? Pomożemy ci zdiagnozować obecną wydajność bez konieczności eskalacji w górę. Skontaktuj się z nami w sprawie audytu produktowego i technicznego.
