Pragmatycznie o… lekcjach z 10 lat prowadzenia Software House’u

W dzisiejszym odcinku pragmatycznie opowiem Wam o tym, czego nauczyłem się przez ponad 10 lat prowadzenia biznesu, którym jest Software House – Pragmatic Coders.

To będzie kilka słodko-gorzkich lekcji, które pozostaną ze mną już na zawsze, a być może będą też wartościowe dla ciebie i będziesz w stanie je wykorzystać w swoim biznesie bądź w swojej pracy.

Pierwsza lekcja: rozmawianie z klientami

Wiele osób na świecie to powtarza, przeczytasz to w wielu różnych książkach, że prowadząc biznes, trzeba rozmawiać z klientami. I wiesz co? To, czego się nauczyłem, to to, że trzeba rozmawiać z klientami i robić to jak najczęściej, korzystać z każdej okazji, która jest do tego, żeby rozmawiać z klientami.

Pierwsza rzecz: tylko Twoi klienci powiedzą Ci, jak naprawdę działa Twój biznes. Nie powiedzą Ci o tym, jakie masz struktury, nie powiedzą Ci o tym, czy Twoje procesy działają i tak dalej, ale powiedzą Ci o tym, co oni widzą jako Twój biznes i co tak naprawdę dla nich ma wartość w tym, co dla nich dostarczasz, a czego jeszcze potrzebują, czego od ciebie nie dostają.

I to właśnie to drugie jest kluczowe do tego, żeby szukać nowych okazji, nowych możliwości do tego, żeby zwiększać skalę swojego biznesu, nie tylko poprzez jego wzrost, ale też np. poprzez nowe usługi czy po prostu dostarczanie nowej wartości w lepszej cenie dotychczasowym klientom.

I to, co najważniejsze, jeśli jesteś founderem, jeśli jesteś założycielem firmy bądź po prostu prowadzisz daną firmę jako menedżer, to nie uciekniesz od tego. To twoja rola, nie tylko ludzi pod tobą, ale przede wszystkim twoja rola, by z klientami rozmawiać.

Kolejny aspekt z tym związany to kwestia budowania relacji z tymi klientami. Ogólnie, zwłaszcza w biznesie B2B, marketing nie jest prosty. A w sytuacji, kiedy chcemy pozyskiwać nowych klientów w sposób ciągły, zazwyczaj jednym z najlepszych źródeł pozyskiwania tych klientów są rekomendacje. Rekomendacje od obecnych klientów bądź byłych klientów.

A to, co dla klientów jest ważne, to relacje nie tylko biznesowe, ale też często personalne. Więc jeśli jako founder czy jako menedżer zbudujesz sobie relacje z klientami, to zaowocuje to w przyszłości i w przyszłości ci klienci przyniosą ci nowych klientów, nowy biznes, bądź sami będą też do ciebie wracać, bo zawsze lepiej jest pracować, współpracować z kimś, z kim ma się dobre relacje, niż z kimś, kogo dopiero poznajemy.

Rozmowy z klientami są podstawą w prowadzeniu takiego biznesu jak nasz, ale myślę, że w prowadzeniu każdego biznesu w dowolnej branży, nawet zupełnie niezwiązanej z IT.

Druga lekcja: odpowiedni dobór klientów

Jeśli już jesteśmy w temacie klientów, to kwestia odpowiedniego dobierania klientów. W takim biznesie jak nasz, gdzie pracujemy bardzo blisko z klientami przez dłuższy okres, bardzo ważne jest to, żeby właśnie te relacje z tymi klientami poprawnie się budowały. To nie są tylko relacje foundera, to nie są tylko relacje menedżerów, ale też relacje wszystkich osób, które będą świadczyły usługi dla danego klienta.

I teraz… Nie każdy klient to dobry klient. Są klienci, którzy mają na przykład nierealistyczne oczekiwania. Są klienci, którzy mają, delikatnie mówiąc, problemy komunikacyjne, które w bardzo negatywny sposób wpływają na ludzi, którzy z tymi klientami pracują. Takich klientów trzeba unikać. Mało tego, jeśli już na początku współpracy, lub nawet zanim się ona rozpocznie, pojawiają się różnego typu żółte lampki lub czerwone flagi, na przykład klient wydaje ci się być szemrany albo wydaje ci się być typowym „Januszem biznesu”, który próbuje na wszystkim oszczędzić i do wszystkiego się przyczepić, to uwierz mi, nawet jeżeli się wali i pali i bardzo potrzebujesz w tym momencie pieniędzy od tego klienta, to prawdopodobnie ten klient będzie cię kosztował w dłuższym okresie znacznie więcej, niż kiedykolwiek na nim zarobisz. Zapomnij o tym, że taki klient przyniesie ci jakikolwiek dochód.

Trzecia lekcja: ludzie, eksperci i rekrutacja

Jak już mówimy o ludziach, którzy pracują dla naszych klientów, to tutaj też mam kilka lekcji związanych z tym, jakich ludzi najlepiej zatrudniać i jak z tymi ludźmi pracować.

Życie i prowadzenie firmy nauczyło mnie kilku rzeczy. Jedną z tych rzeczy jest na przykład to, żeby nie zawsze ufać ekspertom. I nie mówię tutaj o tym, żeby w ogóle nie ufać ludziom, nie szukać ekspertów, nie korzystać z zewnętrznych porad czy też nawet z porad zatrudnianych przez nas ekspertów, ale mówię o tym, że ekspert pokazuje swoją eksperckość nie przez to, co mówi, ale przez to, co robi.

To, czego się nauczyłem, to to, żeby ludziom, którzy podają się za ekspertów, dawać szansę, współpracować z nimi, czy to zatrudniając ich, czy po prostu zlecając pewne rzeczy na zewnątrz. Natomiast zawsze zaczynając od takich rzeczy, które można w bardzo prosty sposób, bardzo szybko zweryfikować; od takich zadań, które można szybko zweryfikować, po to, żeby zobaczyć, czy ekspert jest prawdziwym ekspertem, czy po prostu jest kolejnym gościem z TikToka, opowiadającym bardzo piękne rzeczy o wielu różnych ciekawych tematach, a niekoniecznie potrafiącym te tematy wdrożyć w życie i realnie wykorzystać, tak żeby wnosić wartość dla swoich klientów czy pracodawcy.

Na potwierdzenie tego mam kilka historii, może nie będę opowiadał o nich w szczegółach, ale myślę, że takim idealnym przykładem jest przypadek naszej strony internetowej, którą kiedyś dawno temu zrobiliśmy własnymi siłami. Działała, wypozycjonowała się, przynosiła całkiem sporo leadów, a następnie klientów. Natomiast później, patrząc na ten nasz poprzedni sukces, chcieliśmy go przeskalować, więc zatrudniliśmy zewnętrznych ekspertów od marketingu i SEO, którzy tę stronę mieli nam lepiej przebudować, w ogóle całkowicie stworzyć od nowa w zasadzie, i zaproponować jeszcze bardziej skuteczny sposób konwersji leadów i konwersji klientów.

Oczywiście projekt był bardzo kosztowny, kosztował praktycznie kilkaset tysięcy złotych, po drodze była zmiana technologii, trwało to półtora roku. Po wdrożeniu okazało się, że ta strona nie performuje praktycznie w ogóle. Po kolejnym roku czy półtora różnego typu optymalizacji okazało się, że nasza poprzednia strona, która może nie była najpiękniejsza, może nie była najbardziej funkcjonalna, działała kilkanaście albo kilkadziesiąt razy lepiej i przynosiła jakieś leady, podczas gdy nowa strona, która była znacznie większa, znacznie bardziej rozbudowana, praktycznie w ogóle się nie pozycjonowała. W zasadzie straciliśmy nasze zasięgi, nie byliśmy w stanie tym kanałem pozyskiwać nowych klientów, nowych leadów.

To oczywiście była jedna z porażek, której doświadczyliśmy na przestrzeni tych lat. Oczywiście później wróciliśmy do stworzenia takiej strony znowu od zera, własnoręcznie, własnymi siłami. Na szczęście dzisiaj nasza strona jest naprawdę jednym z naszych głównych źródeł pozyskiwania klientów i pozyskiwania leadów.

Czwarta lekcja: kultura organizacyjna i lojalność

Jeśli już mówimy o ludziach, których zatrudniamy, myślę, że taką jedną z najbardziej wartościowych rzeczy, które udało nam się zbudować w Pragmatic Coders, jest kultura naszej firmy. Kultura, która nie tylko przyciąga nowe osoby, które chcą do nas dołączyć, ale także zatrzymuje te osoby, które są w tę kulturę najlepiej wpasowane, które wnoszą największą wartość dla naszego biznesu. I takie osoby często są z nami przez wiele, wiele lat, niektóre już nawet ponad 10 lat, czyli praktycznie od początku istnienia firmy dalej z nami współpracują.

Często te osoby zaczynały u nas swoją karierę, zaczynały u nas jako juniorzy. Dzisiaj to są już ludzie, którzy zarządzają zespołami, którzy są architektami czy menedżerami. Wnoszą naprawdę niesamowitą wartość. Są bardzo lojalni, bardzo przywiązani do naszej firmy. Oczywiście wszystkich tutaj pozdrawiam serdecznie.

Zbudowanie czegoś takiego, co sprawia, że tacy ludzie rozwijają się razem z firmą, rosną z tą firmą, później w niej zostają i przez lata wnoszą do niej wartość, to cel, do którego każdy – a przynajmniej prawie każdy – founder, każda osoba, która zakłada własny biznes, powinna dążyć i szukać sposobów na realizację tego.

I oczywiście na temat tego, jak budować kulturę, czym jest kultura organizacyjna i tak dalej, można byłoby nagrać zupełnie osobny odcinek i myślę, że na pewno to zrobimy – dajcie znać w komentarzach, czy chcielibyście o tym posłuchać. Ale na dzisiaj pozostawię tylko to jako lekcję, że warto zadbać o kulturę i warto dbać o ludzi, którzy w tej kulturze się dobrze odnajdują, tak by zostali z nami jak najdłużej, ponieważ to w nich jest największa wartość tego typu biznesów.

Piąta lekcja: trudne decyzje personalne

No ale zatrudniając ludzi czy pracując z ludźmi, wszystko ma też swoją ciemniejszą stronę. I często zdarza się tak, że popełniamy błędy rekrutacyjne. I tutaj znowu jest kilka różnych lekcji, które zabieram ze sobą z ostatnich prawie 11 lat prowadzenia tego biznesu. Jedną z nich na pewno jest to, że jeśli widzimy pierwsze oznaki braku performansu, pierwsze oznaki tego, że ktoś nie wypełnia swoich zadań tak, jak powinien, nie pracuje tak, jak powinien, to taką osobę trzeba tak naprawdę jak najszybciej zwolnić.

Oczywiście nie od razu. Oczywiście najlepiej na początku wprowadzić jakieś programy naprawcze, ale przyznam się Wam szczerze: mam dosłownie pojedyncze przypadki w 11-letniej historii firmy, kiedy program naprawczy faktycznie przyniósł oczekiwane rezultaty i dana osoba poprawiła swój performance, została z nami na dłużej i wnosiła przez długi czas wartość. W wielu, wielu przypadkach programy naprawcze to było po prostu odroczone zwolnienie, które było nieskończoną liczbą dawania sobie kolejnych szans, po których na koniec dnia okazywało się, że te szanse były zupełnie niepotrzebne, po prostu dana osoba nie pasowała do sposobu pracy, oczekiwań, zadań czy wyzwań, które stawialiśmy przed taką osobą. To wcale nie znaczy, że coś było nie tak z tym kandydatem – po prostu praca nie pasowała do tej osoby. I ta osoba czy te osoby, myślę, że doskonale odnajdywały się poza strukturami naszej firmy, w innych firmach, u innych pracodawców, gdzie być może oczekiwania były postawione w zupełnie innym miejscu i dużo bardziej dopasowane do możliwości czy też umiejętności danej osoby.

Jedną z oznak tego, że coś jest nie tak, jest to, że jeśli coś komuś delegujemy i musimy taką osobę czy jej pracę w sposób ciągły bądź okresowy nadzorować i monitorować. Podczas tego nadzoru i monitoringu znajdujemy różne rzeczy, różne niedopatrzenia albo rzeczy, które nie są zrobione w sposób odpowiedni. Musimy to feedbackować, musimy takiej osobie pomagać i to się dzieje w sposób ciągły. Nie tak, że zdarzyło się raz czy dwa, dana osoba przyjęła feedback i po prostu naprawiła rzeczy, które nie działały, wdrożyła je i wszystko działało, tylko po prostu dzieje się to w sposób ciągły, w dłuższym okresie. To taka osoba, często nawet pomimo szczerych chęci, prawdopodobnie nie jest w stanie pracować samodzielnie, pracować bez nadzoru.

No i jeśli chcemy budować firmę, w której liczy się autonomia, liczy się to, że ludzie biorą odpowiedzialność, biorą ownership za to, co robią, to niestety taka osoba w taką kulturę firmy się nie wpasuje i prawdopodobnie trzeba też zaproponować takiej osobie rozwój poza strukturami.

Szósta lekcja: potencjał juniorów

Wspomniałem też wcześniej o tym, że niektóre osoby, które z nami pracują przez dłuższy czas, zaczynały jako juniorzy. Da się budować zespoły, w których są juniorzy, w których są osoby, które dopiero zaczynają swoją karierę. Takie osoby są po prostu bardzo często świetne w tym, co robią, chociażby dlatego, że mają bardzo dużo energii, bardzo dużo zapału i motywacji do tego, żeby się rozwijać, a nie są jeszcze, w cudzysłowie, „zepsute” przez środowiska pracy, które niekoniecznie były efektywne, nie były dobre.

Takie osoby, jeśli wdroży się je w odpowiednie procesy, otoczy odpowiednimi ludźmi, którzy dzielą się wiedzą, ale nie tylko wiedzą, ale też metodami pracy, sposobem pracy, kulturą organizacyjną, takie osoby można bardzo fajnie ukształtować na naprawdę świetnych pracowników, którzy będą wnosili wartość przez długi czas.

Często, oczywiście nie zawsze, wiąże się z tym duża lojalność takich osób i, powiedziałbym, pewna wdzięczność za to, że daliśmy im szansę i za to, że zapewniamy im w sposób ciągły warunki do rozwoju.

Ta obserwacja czy ta lekcja nie tyczy się tylko i wyłącznie osób w delivery, tylko i wyłącznie programistów, ale też osób w zupełnie innych obszarach: czy to w rekrutacji, HR, czy marketingu. Mamy świetne historie osób, które zaczynały u nas swoją karierę i spędziły u nas bardzo dużo czasu, często są jeszcze z nami do dzisiaj i wniosły, i wnoszą cały czas bardzo dużą wartość pomimo tego, że nie miały doświadczenia wcześniej.

Siódma lekcja: autonomia potrzebuje ram

Wspominając o procesach różnego typu i o tym, jak pracujemy, to naszym celem zawsze było budowanie firmy, w której będzie bardzo dużo autonomii, w której będziemy mieli samoorganizujące się zespoły, ludzi, którzy biorą ownership, podejmują decyzje, działają, są proaktywni i tak dalej. Chwilami nawet działało to samo, bez jakiegokolwiek nadzoru, bez jakiejkolwiek kontroli.

Niemniej jednak to, czego się nauczyliśmy, to to, że jeżeli chcemy, żeby firma w ten sposób działała w dłuższym okresie, to jakaś kontrola jest potrzebna. Przez kontrolę wcale nie mam na myśli tego, że teraz szef będzie chodził i zaglądał każdemu w notatki, patrzył, co on tam robi, patrzył na backlog, patrzył w jego kodzik i oceniał jakość pracy. Mówię raczej o tym, że potrzebne są pewnego rodzaju procesy i pętle informacji zwrotnej, które będą pokazywały, czy wszystko w organizacji działa tak, jak należy.

I tutaj znowu myślę, że możemy zrobić zupełnie osobny odcinek o tym, jakie mamy procesy w firmie, jak sprawdzamy, czy wszystko działa, jak również procesowo, systemowo usprawniamy naszą firmę i pracujemy nad tym, żeby ta firma działała coraz lepiej, jak to monitorujemy i tak dalej. Trochę o tym wspomniałem już w odcinku o metrykach, który znajdziecie na naszym kanale, i o tym, jak mierzy się pracę deweloperów, ale to tylko tak naprawdę mały wycinek tego, jakie procesy udało nam się zbudować na przestrzeni ponad 10 lat.

Ósma lekcja: interdyscyplinarne grupy zadaniowe

Jeszcze jedna rzecz, której nauczyłem się w ostatnich dosłownie kilku latach, to kwestia tego, jak radzić sobie ze złożonymi problemami czy z dużymi wyzwaniami, które czasami stają przed naszą firmą. Czy to jest jakiś kryzys, na przykład – nie wiem – rozpoczęła się pandemia COVID-u i trzeba przestawić całą firmę na pracę zdalną, czy jest to kwestia na przykład tego, że był słabszy rok i mamy gorsze wyniki finansowe. Trzeba wprowadzić różnego typu optymalizacje, żeby po prostu przywrócić rentowność firmie. To są sytuacje kryzysowe, które w każdym biznesie zdarzają się od czasu do czasu.

No i można do tego podchodzić na różne sposoby. Zazwyczaj starałem się, czy staraliśmy się ze wspólnikami, podchodzić do tego sami. Natomiast to, czego się nauczyłem, to to, że do tego typu zadań czasami warto jest powołać interdyscyplinarną grupę zadaniową. Czyli na przykład w naszym przypadku to są szefowie różnych obszarów w naszej firmie bądź też nawet podgrupa takich szefów z dwóch-trzech obszarów, którzy biorą sobie na cel na przykład obniżenie powtarzalnych kosztów miesięcznych w firmie i zrobienie tego w taki sposób, żeby nikt na tym nie ucierpiał, a jednocześnie poprawić rentowność firmy. Tacy ludzie w momencie, kiedy daje się im taki cel, daje się im odpowiednie metryki wokół takiego celu i daje się im przestrzeń na pracę nad tym celem, nad realizacją tego celu, to oni zazwyczaj są w stanie znaleźć najlepsze bądź też optymalne sposoby na to, by ten cel realizować, by go osiągać. I wcale nie trzeba tym jakoś specjalnie zarządzać, nie trzeba wszystkiego robić samodzielnie jako founder czy jako członek zarządu, czy udziałowiec w spółce.

Delegowanie do interdyscyplinarnych grup zadaniowych złożonych z odpowiednich ludzi może być fajną metodą na to, jak adresować pewnego rodzaju kryzysy. Ja dzięki temu na przykład w kilku sytuacjach już nie musiałem odwoływać swojego urlopu, bo coś się w firmie pali. Po prostu wiedziałem, że wystarczy, że powołamy taką grupę zadaniową, a ta grupa zadaniowa się skupi na danym problemie i ten problem zadresuje, ostatecznie go rozwiązując.

Dziewiąta lekcja: rola foundera w rekrutacji

Wracając do tematu ludzi w firmie i budowania kultury – tutaj oczywiście najważniejsza jest rekrutacja i to jest znowu kolejny temat, kolejny odcinek. Natomiast to, kogo zatrudniamy, jest tym, jaka będzie nasza kultura w firmie. Aspektu rekrutacji, zwłaszcza w początkowej fazie budowania firmy, nie wolno, nie powinno się delegować. Zawsze ludzie, którzy są odpowiedzialni za kulturę – a uwierzcie mi, póki wasza firma nie ma kilkuset osób, to za kulturę najbardziej wy, jako founderzy czy założyciele, odpowiadacie. Takie osoby powinny być jak najbardziej zaangażowane, jak najczęściej zaangażowane w rekrutowanie ludzi, w zatrudnianie, przynajmniej po to, żeby spędzić z nowym kandydatem, który przeszedł już prawie wszystkie etapy, 15-20 minut, by taka osoba mogła sprawdzić, czy kandydat jest dopasowany kulturowo do tego, co founder czy osoba prowadząca firmę chce budować, i czy taki kandydat lub kandydatka będą w stanie podążać w kierunku, który founder wyznacza.

Dziesiąta lekcja: unikaj narzekaczy

Ale oczywiście czasami zdarza się nam zatrudnić osoby, które nie są najlepsze. I jedna taka charakterystyka, której myślę, że warto się wystrzegać i być zawsze uczulonym na tego typu rzeczy, to są ludzie, którzy są z natury narzekaczami. Zdarzyło nam się pracować z osobami, które po prostu narzekały. Jeżeli ktoś jest z natury narzekaczem, to bardzo ciężko jest mu dogodzić. I w zasadzie nieważne, co byśmy robili, jest duża szansa, że taka osoba znajdzie sobie kolejny problem, o którym warto narzekać, na który warto narzekać, bądź też taki problem wręcz stworzy czy też wymyśli, tylko po to, żeby być w centrum uwagi. Myślę, że warto takich osób po prostu unikać w firmie.

Jedenasta lekcja: podejmuj decyzje

Myślę, że taka ostatnia, ale najważniejsza lekcja. Prowadząc biznes, bardzo często dużo lepiej jest podjąć jakieś działanie i później je optymalizować, zwłaszcza jeżeli stoimy przed jakąś decyzją, niż czekać, aż zbierzemy wszystkie możliwe dane, czekać, aż będziemy mieli wszystkie informacje i próbować podjąć najlepszą decyzję. Bardzo często podjęcie decyzji tu i teraz jest najlepszą możliwą decyzją, bo pchnie tematy do przodu. Zwłaszcza jeśli, i tutaj lubię analogię, którą bodajże Jeff Bezos stosował, jeśli decyzja jest dwukierunkowa, w sensie, że możemy przejść przez te drzwi i przez nie wrócić. Natomiast jeżeli decyzja jest jednokierunkowa i nie będzie od niej odwrotu, no to wtedy w takich sytuacjach zazwyczaj warto jest zebrać jak najwięcej informacji, podjąć tę decyzję w oparciu o te informacje. Natomiast jeżeli decyzja jest dwukierunkowa, a przeważająca większość decyzji jest taka, że da się je cofnąć, da się je zmienić, to najczęściej najlepszą opcją, najlepszą decyzją jest to, żeby ją podjąć jak najszybciej, wdrożyć, zobaczyć, co się stanie, i optymalizować, ewentualnie wycofać się, zmienić decyzję i zacząć jeszcze raz.

To oczywiście nie jest wszystko, czego nauczyłem się przez ostatnie 10 czy 11 lat prowadzenia Pragmatic Coders. To są tylko takie rzeczy, które przychodzą mi pierwsze do głowy, którymi chciałem się z Wami podzielić. Dajcie znać, o czym jeszcze chcielibyście posłuchać, a postaramy się nagrać kolejne odcinki właśnie na ten temat, specjalnie dla Was. A tymczasem zachęcam do subskrypcji, no i oczywiście dajcie kciuk w górę. Dziękuję za Waszą uwagę i do zobaczenia następnym razem.