Czy Twój produkt po cichu niedomaga? Checklista kondycji produktu
Przychody rosną… ale Twój zespół jest wypalony. Interesariusze są w większości zadowoleni… ale Twój backlog to lista 1000 sprzecznych ze sobą życzeń. Brzmi znajomo?
Witaj w klasycznej pułapce: masz produkt, który z pozoru wygląda na zdrowy, ale gnije od środka.
Prawdziwa kondycja produktu (Product Health) to nie tylko liczba, ale stan holistyczny. To kluczowa różnica między produktem, który ledwo przetrwa, a takim, który jest zbudowany, by wygrywać w dłuższej perspektywie.
Ten artykuł to przewodnik diagnostyczny po 4 filarach kondycji produktu. Sprawdźmy, czy Twój produkt jest naprawdę zdrowy, czy tylko dobrze ukrywa objawy.
Filar 1: Strategia
Strategia, czyli nasze „dlaczego”. Jeśli ten filar jest słaby i niestabilny, wszystko inne się zawali. Powinieneś mieć jasno określony cel i wiedzieć, co budujesz i po co. Nie chcemy przecież „fabryki ficzerów” (feature factory), która przepala czas i pieniądze, prawda?
1. Czy Wasza wizja inspiruje, czy jest tylko plakatem na ścianie? Zdrowa wizja produktu to Gwiazda Polarna, którą rozumie cała firma – od prezesa po młodszego programistę – i może jej używać do podejmowania decyzji. Bez niej panuje chaos. Wizja ta musi być poparta konkretną strategią dopasowania produktu do rynku (Product-Market Fit Strategy), która jest Waszym opartym na dowodach planem dowodzącym, że dany rynek naprawdę potrzebuje Waszego konkretnego rozwiązania. W Pragmatic Coders, nasz “plan na tysiąc lat” to stać się najbardziej efektywną firmą software’ową na świecie.
Kluczowe pytania, które powinieneś/aś sobie zadać:
Czy inspirująca wizja jest zdefiniowana i znana zarówno interesariuszom, jak i zespołowi?
Czy zdefiniowano strategię dopasowania produktu do rynku (Product-Market Fit: odbiorcy, problem, propozycja wartości, nieuczciwa przewaga, kanały, monetyzacja)?
Czy hipotezy dotyczące Product-Market Fit są weryfikowane, stale dyskutowane i dostosowywane?
2. Skupiacie się na wynikach (outcomes) czy tylko… na byciu zajętymi? To najważniejsza koncepcja w nowoczesnym zarządzaniu produktem: Wyniki (Outcomes) vs. Rezultaty (Outputs). „Rezultaty” to „rzeczy”, które tworzycie (np. „wdrożyliśmy nowy przycisk logowania”). „Wyniki” to mierzalna zmiana w ludzkim zachowaniu, która napędza wartość biznesową (np. „o 20% więcej użytkowników pomyślnie się zalogowało”). Wasza Roadmapa produktu musi być dokumentem strategicznym mówiącym o wynikach, a nie listą funkcji z datami.
Kluczowe pytania:
Czy zorientowana na wyniki biznesowe Roadmapa jest stworzona i używana przez interesariuszy i zespół?
Czy metryki biznesowe są znane i regularnie omawiane z interesariuszami?
Czy strategia produktu wynika ze strategii biznesowej i przyczynia się do niej?
Czy w ostatnich sprintach dostarczono wyniki biznesowe?
3. Czy ktokolwiek wie (albo czy go obchodzi) Wasz wpływ? Funkcja jest „gotowa”, ale czy coś zmieniła? Zdrowy produkt ma strategię wzrostu – konkretny, dopracowany plan na to, jak rosnąć, czy to przez pozyskiwanie, aktywizację użytkowników, utrzymanie ich czy polecenia
Kluczowe pytania:
Czy zespół produktowy / Product Manager stale omawia wpływ produktu na wyniki firmy?
Czy strategia wzrostu jest zdefiniowana i regularnie dopracowywana z zespołem produktowym?
Czy ekspansja i skalowanie Product-Market Fit są zdefiniowane i regularnie dopracowywane z zespołem produktowym?
Filar 2: Discovery (Odkrywanie)
Ten filar dotyczy tworzenia właściwej rzeczy, a nie tylko tworzenia rzeczy właściwie. Jeśli Wasz proces Discovery jest zepsuty, po prostu wydajnie tworzycie coś, czego nikt nie będzie używał.
1. Czy podejmujecie decyzje na podstawie danych, czy tylko… „na czuja”? Zdrowy proces jest oparty na danych. Oznacza to harmonijne wykorzystanie dwóch rodzajów danych: danych ilościowych („co”, z narzędzi analitycznych) i danych jakościowych („dlaczego”, z wywiadów z klientami). Skąd brać takie dane? Z badań UX.
Kluczowe pytania:
Czy wdrożono narzędzie do analityki danych produktowych?
Czy główne metryki produktu są znane i czy stosowane jest ustrukturyzowane podejście analityczne?
Czy w ciągu ostatnich 3 sprintów podejmowano decyzje oparte na danych wspólnie z interesariuszami?
2. Czy naprawdę znacie swoich klientów? Bycie skoncentrowanym na kliencie nie oznacza wysyłania jednej ankiety rocznie. Wręcz przeciwnie: to ciągły, regularny kontakt z prawdziwymi klientami. Ich bolączki muszą być znane, udokumentowane i udostępniane. Potrzebujecie kogoś – czy to Product Ownera, UX Designera, deweloperów, czy kogoś innego – kto pozostaje w kontakcie z użytkownikami i stale zbiera od nich feedback.
Kluczowe pytania:
Czy klienci są regularnie angażowani w proces rozwoju produktu?
Czy bolączki klientów są znane i udokumentowane?
Czy bolączki klientów są komunikowane zespołowi?
Czy w pracę nad produktem zaangażowany jest obecnie UX designer?
Czy działania UX są zaplanowane na Roadampie?
3. Walidujecie pomysły, czy po prostu je wdrażacie? To odpowiednik „mierz dwa razy, tnij raz” w rozwoju produktu. Walidacja rozwiązania oznacza testowanie taniego prototypu (nawet rysunku) zanim powstanie choćby jedna linijka kodu. Koszt zbudowania złej funkcji jest 100 razy wyższy niż koszt godzinnej rozmowy walidacyjnej. Wasz zespół musi być zaangażowany w tworzenie pomysłów i walidację, a nie tylko otrzymywać gotowe wymagania.
Kluczowe pytania:
Czy śledzone są wnioski zorientowane na cele biznesowe?
Czy nowe wnioski są walidowane?
Czy rozwiązania są iteracyjnie walidowane przed rozpoczęciem prac deweloperskich?
Czy zespół jest zaangażowany w proces ideacji (tworzenia pomysłów) nad rozwiązaniem?
Czy zespół jest zaangażowany w proces ideacji nad rozwiązaniem?
Filar 3: Delivery (Dostarczanie)
Genialna strategia i doskonałe discovery są bezużyteczne, jeśli w Waszej maszynowni panuje bałagan.
1. Czy Wasz Backlog to plan, czy tylko śmietnik? Zdrowy Backlog to strategiczne, zarządzane narzędzie. Kiedy jest „jedynym źródłem pracy” (single source of work), oznacza to, że nic nie powstaje, jeśli nie ma tego na liście i nie jest priorytetyzowane. To zatrzymuje prośby „z ostatniej chwili” i „shadow IT”, które generują chaos. Każda nowa funkcja musi mieć „jasny powód lub cel”.
Kluczowe pytania:
Czy wszystkie kluczowe komponenty aplikacji są zdefiniowane, a architektura/infrastruktura jest do nich dostosowana?
Czy backlog jest jedynym źródłem pracy dla zespołu i czy zarządza nim Product Manager?
Czy wszyscy interesariusze używali backlogu i współpracowali nad nim w ostatnich sprintach?
Czy zespół deweloperski, zespół DevOps i wszyscy interesariusze są świadomi cyklu życia wymagań (nowych pomysłów)?
Czy backlog sprintu przed ostatnim sprintem składał się z jasnych, wykonalnych i zorientowanych biznesowo zadań?
Czy backlog jest stale rozwijaną listą prac nad produktem, bez konkretnych dat dostarczenia czy zamkniętych list funkcji do wdrożenia?
Czy zespół i interesariusze są świadomi zakresu prac na następny sprint na podstawie backlogu?
Czy nowe funkcje w produkcie są zdefiniowane i udokumentowane z jasnym powodem lub celem?
Czy istnieje jasna strategia dotycząca funkcji, zdefiniowana i omówiona z interesariuszami?
2. Czy dostarczacie wartość, czy tylko… dostarczacie? Aktywność nie zawsze równa się postępowi. Cele sprintu muszą być powiązane z wynikami (Filar 1), a nie tylko z „ukończeniem 10 zadań”.
Kluczowe pytania:
Czy zespół ma pełną kontrolę nad Backlogiem Sprintu?
Czy sukcesy i porażki Celów Sprintu są monitorowane i udostępniane interesariuszom?
Czy Cele Sprintu są dostarczane zgodnie z planem?
Czy postępy na Roadampie są znane i komunikowane interesariuszom?
Czy kamienie milowe (z Roadmapy) są dostarczane zgodnie z planem?
Czy wypuszczacie nowy inkrement aplikacji przynajmniej raz na sprint?
3. Jakość produktu: Budujecie produkt, czy tylko… zaciągacie dług? Dług techniczny to „brudny” kod i kompromisy architektoniczne, na które decydujecie się teraz, by szybciej dostarczać. Jak pożyczka finansowa, nalicza „odsetki”. Jeśli go nie „uznacie i nie będziecie nim skutecznie zarządzać”, te „odsetki” w końcu doprowadzą do bankructwa szybkości Waszego produktu, sprawiając, że każda nowa funkcja będzie wolna i bolesna do wdrożenia.
Kluczowe pytania:
Czy istnieją ustalone metryki oceny jakości produktu?
Czy dług techniczny jest uznany i czy skutecznie się nim zarządza?
Czy wszelkie przestoje / problemy produkcyjne są systematycznie rejestrowane, a plany ich łagodzenia komunikowane interesariuszom?
Czy interesariusze aktywnie uczestniczą w testach akceptacyjnych użytkownika (UAT)?
Filar 4: Przywództwo
1. Czy Wasi interesariusze to partnerzy, czy tylko… krytycy? Nie możecie odnieść sukcesu, jeśli ciągle toczycie wojnę z biznesem.
Kluczowe pytania:
Czy interesariusze, na których wpływa produkt, są zidentyfikowani, a komunikacja z nimi jest zarządzana?
Czy wszyscy interesariusze biznesowi współpracują z zespołem produktowym, aby zintegrować ich feedback z decyzjami produktowymi?
2. Czy Wasz zespół ma sprawczość, czy tylko… wykonuje rozkazy? To różnica między „najemnikami” a „misjonarzami”. Najemnicy budują dokładnie to, co im każesz. Misjonarze rozumieją cel i znajdą lepszy sposób, by go osiągnąć. Zdobywasz misjonarzy, angażując ich w dyskusje strategiczne, zachęcając do samoorganizacji i dając im moc do znajdowania przyczyn źródłowych problemów, a nie tylko „dostarczania predefiniowanych rozwiązań”.
Kluczowe pytania:
Czy zespół produktowy angażuje się w dyskusje strategiczne zarówno z członkami wewnętrznymi, jak i interesariuszami?
Czy zespół produktowy jest zachęcany do badania przyczyn źródłowych problemów wspólnie z interesariuszami, zamiast tylko dostarczać predefiniowane rozwiązania?
Czy zespół produktowy samoorganizuje swoją pracę, skupiając się na wynikach do dostarczenia i problemach użytkowników do rozwiązania?
Czy cały zespół produktowy komunikuje codzienne zadania i pytania interesariuszom za pośrednictwem kanałów publicznych?
3. Czy przewodzisz swoim interesariuszom, czy tylko… zarządzasz nimi? Dobre przywództwo oznacza edukowanie całej organizacji. Musisz „trenować” interesariuszy ze Scruma, aby rozumieli, dlaczego nie mogą po prostu dodawać funkcji w połowie sprintu. Musisz ich prowadzić, by dawali konkretny, wartościowy feedback na Sprint Reviews, a nie tylko mówili „nie podoba mi się”. To tworzy konstruktywne środowisko feedbacku dla wszystkich.
Kluczowe pytania:
Czy interesariusze są trenowani i prowadzeni w zakresie praktyk firmy opartej na produkcie?
Czy wszyscy interesariusze aktywnie uczestniczą w Sprint Reviews, przekazując feedback i aktualizacje biznesowe?
Czy interesariusze są trenowani i prowadzeni w zakresie technik i praktyk Scruma?
Czy interesariusze są zachęcani do tworzenia konstruktywnego środowiska feedbacku?
Zakończenie
Kondycja produktu to ciągły proces diagnozy, leczenia i prewencji, który wymaga brutalnej szczerości we wszystkich czterech filarach.
Z którym z tych czterech obszarów Twój produkt ma największy problem? Niezależnie od tego, który to jest, możemy Ci w tym pomóc – po prostu skontaktuj się z nami.
