Dlaczego wydajecie tak dużo na IT i jak to zmienić? 6 pytań dla CFO
Wydatki na IT w większości firm rosną szybciej niż przychód. Dział IT pracuje, dowozi projekty, regularnie pokazuje, że coś zrobił. A jednak na koniec kwartału często trudno jednoznacznie odpowiedzieć, ile z tych wydatków przełożyło się na konkretny efekt dla biznesu. To bardzo częsta sytuacja i nie jest to wina CFO ani działu IT. Te dwa światy po prostu mówią o tym samym w dwóch różnych językach.
Ten temat wygląda na trudny tylko wtedy, gdy patrzymy na niego w całości. Można go rozbić na kilka prostych pytań. Każde z nich jako CFO masz prawo zadać i otrzymać na nie odpowiedź liczbą, którą zrozumiesz bez wsparcia działu IT. Do żadnego nie potrzebujesz wiedzy technicznej ani nowych systemów.
tl;dr
- Wzrost wydatków na IT zwykle przewyższa wzrost przychodu, a firmom trudno pokazać, w jaki sposób te wydatki przekładają się na efekt biznesowy. Gartner podaje, że tylko 48% inicjatyw cyfrowych w firmach dowozi to, co miały dowieźć.
- Pierwsze pytanie: Czy twoi programiści nie są przypadkiem oderwani od biznesu? Istnieje szansa, że działają bez sensu, jeśli nie znają założeń i aktualnych celów twojej firmy, a jedynie kodują zlecone im funkcje.
- Drugie pytanie: na co dokładnie idą pieniądze z budżetu IT? Bez podziału na trzy proste kategorie wszystko wygląda tak samo i trudno tym zarządzać.
- Trzecie: za każdym dużym wydatkiem warto, żeby stała jedna mierzalna metryka po stronie biznesu, którą widać w raportach finansowych.
- Czwarte: ile firma realnie wydaje na obsłużenie jednego klienta, jednej transakcji lub jednego zamówienia? Marketing i sprzedaż liczą takie rzeczy od dawna, w IT jest to wciąż wyjątek.
- Piąte i szóste: zamiast comiesięcznych raportów technicznych warto wprowadzić kwartalny raport inwestycyjny, a w razie wątpliwości skorzystać z niezależnego audytu projektu, którego liczby się nie spinają.
Pytanie 1. Twoi programiści pracują wspólnie z biznesem, czy są odłączeni od firmy?
Zanim wejdziemy w szczegóły, warto zacząć od jednego pytania, które zwykle dobrze pokazuje, czy IT i biznes w Twojej firmie grają w tę samą grę. Poniżej krótka odpowiedź: jak wygląda dobra praktyka i co konkretnie obejmuje.
Pytanie: Czy Twoi programiści pracują wspólnie z biznesem, czy są odłączeni od firmy?
Odpowiedź: Najlepsza praktyka na rynku to bliska, regularna współpraca – codzienna obecność biznesu w pracy zespołu IT, zamiast sporadycznego kontaktu przy demo i odbiorze projektu. W praktyce dobry układ IT-biznes obejmuje sześć elementów:
- Wspólne spotkania na stałe. Kwartalne planowanie z udziałem osób z biznesu, demo po wdrożeniu dla użytkowników (nie dla zarządu IT), comiesięczny przegląd metryk biznesowych, na które wpływa technologia. Programiści wiedzą, kim są klienci firmy i po co powstaje to, co właśnie piszą.
- IT mierzone wynikiem, nie pracą. Sukces projektu mierzy się ruszoną metryką biznesową (sprzedaż, konwersja, koszt obsługi), nie liczbą zamkniętych zadań. W żargonie: liczy się outcome (co się zmieniło w biznesie), nie output (ile rzeczy zrobiliśmy).
- Właściciel produktu po stronie biznesu. Decyzje o priorytetach podejmuje osoba z marketingu, sprzedaży lub operacji, z mandatem do mówienia „nie” prawie tak samo często jak „tak”. Te decyzje są biznesowe, więc nie powinien podejmować ich dyrektor IT.
- Każda zmiana priorytetu ma jawny koszt. „Wrzucamy to do następnego tygodnia” oznacza, że coś z planu wypada. Jasno zapisane: kto decyduje, co zostaje przesunięte. Prosty rejestr w Excelu wystarczy.
- Dług technologiczny jako pozycja widoczna w rozmowach o budżecie. Stały procent budżetu IT (zwykle 10–20%) idzie świadomie na spłacanie długu, nie tylko na nowy rozwój. CFO zna jego skalę w opisie biznesowym, nie technicznym.
- Najdroższe systemy mają przypisaną metrykę biznesową. Co kwartał patrzysz na koszt obsługi jednego klienta, jednej transakcji, jednego zamówienia. Te liczby (czyli najprostsze KPI biznesowe dla IT) sprawiają, że budżet IT staje się porównywalny z innymi kosztami firmy. PC pokazuje, jak zacząć od wskaźników wyprzedzających: aktywacji, time to value i retencji, żeby nie czekać, „aż pojawi się przychód”.
Jeśli czytasz tę listę i przy kilku punktach przyznajesz „u nas tak nie ma”, poniżej sześć powodów rozkłada to na konkretne mechanizmy: co dokładnie się dzieje, jak to zmienić, co można zrobić w tym tygodniu.
Pytanie 2. Na Co Dokładnie Idą Pieniądze Z Budżetu IT?
Dopóki cały budżet IT jest jedną liczbą w jednej linii rachunku wyników, trudno nim zarządzać. Pierwszy krok to rozbicie tego worka na trzy mniejsze.
Najprostszy podział, używany od dekad w dużych firmach (autorstwa Gartnera, znany jako model Run-Grow-Transform), wygląda tak:
- Utrzymanie. Wszystko, co firma musi płacić, żeby już istniejące systemy w ogóle działały. Licencje, infrastruktura, podstawowe bezpieczeństwo, ludzie pilnujący, żeby nic nie padło. Bez tego firma stoi, ale ta kategoria nie tworzy nowej wartości.
- Rozwój. Rzeczy, które rozbudowują istniejące systemy, żeby dawały więcej. Nowe funkcje w systemie sprzedaży, automatyzacja procesu, połączenie dwóch narzędzi tak, żeby ludzie nie przepisywali danych ręcznie.
- Transformacja. Inwestycje w coś, czego firma do tej pory nie robiła. Nowy produkt cyfrowy, eksperymenty z automatyzacją, wejście w nowy kanał sprzedaży. Wyższe ryzyko, dłuższy zwrot, ale to właśnie z tej kategorii biorą się większe skoki na przychodzie.
Nie ma jednej „prawidłowej” proporcji, bo zależy ona od branży i etapu, na którym jest firma. Jeśli jednak ponad 70% budżetu IT idzie w utrzymanie, to zwykle dobry sygnał, że niewiele zostaje na rozwój.
Dobry pierwszy krok: poproś dział finansów o pełen wyciąg wydatków na IT z ostatnich 12 miesięcy. Razem z dyrektorem IT przejdźcie pozycję po pozycji i przypiszcie każdą do jednej z tych trzech kategorii. To jeden, maksymalnie dwa dni wspólnej pracy. Po niej masz znacznie lepszy obraz, na co realnie idzie budżet IT.
Pytanie 3. Co Firma Dostaje W Zamian Za Każdy Duży Wydatek?
Każdy projekt IT powyżej kwoty, którą uznajesz za istotną, powinien mieć przypisaną jedną liczbę po stronie biznesu.
Ta liczba łączy wydatek z mierzalnym efektem dla biznesu. Na przykład, nowy system do obsługi klienta powinien zwiększyć liczbę kontaktów zamienionych w kupujących o określony procent.
Standard do wprowadzenia: każdy nowy projekt IT, który zatwierdzasz, ma dwie liczby. Pierwsza to budżet. Druga to metryka biznesowa, którą ten projekt ma poruszyć i w jakim czasie. Bez tej drugiej liczby warto się zatrzymać i wspólnie ją ustalić, zanim projekt ruszy.
Dobry pierwszy krok: weź trzy największe projekty IT z ostatniego roku. Dla każdego spróbuj napisać jedno zdanie: „Ten projekt kosztował X. W zamian firma dostała Y”. Jeśli któregoś zdania nie potrafisz dokończyć od ręki, to dobra wskazówka, gdzie warto poprosić dział IT o przygotowanie odpowiedzi.
Pytanie 4. Ile Firma Wydaje Na Obsłużenie Jednego Klienta, Jednej Transakcji, Jednego Zamówienia?
To pytanie marketing zadaje sobie od dawna. Sprzedaż też. W IT jest ono wciąż wyjątkiem i właśnie dlatego IT z perspektywy CFO często wygląda na drogi koszyk, którego nie da się z niczym porównać.
Marketing nie raportuje „wydaliśmy 2 miliony na kampanie”. Raportuje „koszt pozyskania jednego nowego klienta to 500 zł, rok temu było 700″. Sprzedaż nie mówi „zatrudniamy 30 handlowców”. Mówi „koszt zamknięcia jednego kontraktu to 8000 zł”. IT natomiast zatrzymuje się na sumie: „wydatki na systemy w tym roku wyniosły 4 miliony”.
Tej liczby nie da się porównać z innymi kosztami firmy, dopóki nie wiadomo, ile firma faktycznie wykonała dzięki tym systemom.
W praktyce w średniej firmie wystarczą cztery kroki.
- Wybierz trzy do pięciu systemów IT, które kosztują najwięcej.
- Dla każdego ustal, czego on dotyczy w biznesie (obsługuje sprzedaż, magazyn, klientów, zamówienia).
- Policz pełny miesięczny koszt tego systemu (licencje, infrastruktura, ludzie utrzymujący) i…
- …podziel go przez liczbę rzeczy, które dzięki niemu wykonujecie. To jest koszt jednostkowy. Warto śledzić, jak zmienia się z kwartału na kwartał.
Dobry pierwszy krok: wybierz jeden najdroższy system, który macie w firmie. Zwykle będzie to ten, na którym opiera się sprzedaż lub główne operacje. Policz, ile kosztuje miesięcznie, i podziel przez liczbę użytkowników lub transakcji. (Pierwsza taka liczba zwykle robi wrażenie.)
Pytanie 5. Czy Projekty IT Idą Zgodnie Z Planem, Czy Tylko Tak Wyglądają?
Comiesięczne raporty z działu IT są przede wszystkim narzędziem zespołu IT. CFO potrzebuje czegoś innego: raportu w tym samym formacie, w którym ocenia każdą inną inwestycję w firmie.
Taki raport mieści się na jednej stronie na projekt. Cztery elementy:
- Tytuł projektu i jego kategoria z pytania 1 (utrzymanie, rozwój czy transformacja).
- Budżet zainwestowany do tej pory w porównaniu z budżetem, który był planowany. Po prostu dwie liczby.
- Metryka biznesowa z pytania 2: jaka była przed startem, jaka jest dziś, jaki jest cel końcowy.
- Decyzja na koniec kwartału. Kontynuujemy w tym tempie, zmieniamy zakres, czy zamykamy?
Zmiana mentalna, która za tym stoi: traktowanie każdego projektu IT jak pozycji w portfelu inwestycyjnym. Niektóre dowiozą obiecane efekty, niektóre nie. Przesunięcie środków z tych słabszych do tych, które się sprawdzają, jest naturalną częścią zarządzania portfelem. McKinsey ujmuje to wprost: kwartalne przeglądy pozwalają wzmocnić projekty trafiające w cele i wycofać te, które się od nich oddalają. Tu liczy się dyscyplina inwestorska.
Dobry pierwszy krok: wybierz pięć największych projektów IT, które aktualnie się dzieją. Poproś dyrektora IT o jedną stronę raportu na każdy z nich w powyższej strukturze. Jeśli to okaże się trudne do dostarczenia, jest to zwykle dobra okazja, żeby wspólnie wrócić do pytania 2 i ustalić brakujące metryki.
Pytanie 6. Co Robić, Gdy Liczby Się Nie Spinają, A Intuicja Mówi, Że Coś Jest Nie Tak?
Raporty z wnętrza firmy mają tendencję do tak zwanego efektu arbuza: zielono na zewnątrz, czerwono w środku. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda zdrowo, a w środku narastają drobne problemy. Jeśli liczby Ci się nie spinają, a coś Cię niepokoi, niezależny audyt jest najtańszym sposobem, żeby zobaczyć, co realnie znajduje się pod tymi zielonymi statusami.
Niezależny audyt, prowadzony nie przez Twój własny zespół i nie przez firmę realizującą dany projekt, to standardowe narzędzie kontroli inwestycji. Ma odpowiedzieć na trzy pytania CFO. 1. Czy ten projekt realnie dowozi to, co raportuje? 2. Czy budżet do końca projektu jest realistyczny, czy raczej należy spodziewać się kolejnego wniosku o dofinansowanie? 3. Czy lepszą opcją jest kontynuować, przebudować, czy zamknąć?
Jeśli widzisz u siebie te sygnały, niezależny audyt projektu IT prowadzony przez zewnętrzną firmę zajmuje kilkanaście dni roboczych i daje materiał do spokojnej, dobrze udokumentowanej decyzji.
Dobry pierwszy krok: wybierz spośród projektów z pytania 4 ten, którego liczby najmniej Ci się spinają. Zaproś niezależnego eksperta na jedną rozmowę diagnostyczną. Decyzję o pełnym audycie podejmiesz po niej, już z merytorycznym materiałem w ręku.
Podsumowanie
Problem nie polega na tym, że IT generuje koszty, ale na tym, że nikt zwykle nie tłumaczy CFO, co firma za te koszty dostaje. Sześć powyższych pytań rozbija ten duży, mglisty temat na kilka mniejszych, na które da się już odpowiedzieć liczbą.
CFO, którzy w spokoju kontrolują budżet IT, zwykle nie zaczynają od cięć, tylko od mapy: na co idą pieniądze i co z nich realnie wraca do firmy. Każde IT generuje koszty i to się nie zmieni. Zmienia się natomiast zdolność firmy do pokazania, co dostaje w zamian.
