Wewnętrzny zespół vs. dostawca zewnętrzny: jak policzyć, kto przepala budżet

Pytany o koszt IT, CFO zwykle podaje dwie liczby: pensje wewnętrznego zespołu i miesięczne faktury od dostawcy.

Żadna z tych liczb nie odpowiada na pytanie, kto naprawdę przepala budżet. Wewnętrzny zespół i zewnętrzny dostawca mają zupełnie inne koszty ukryte. Porównanie pensji ze stawką godzinową – najczęstsza metoda – zawsze prowadzi w pole.

W tym artykule pokazujemy, jak ustawić uczciwe porównanie i jakie pytania CFO powinien zadać sobie raz na kwartał, zanim podejmie decyzję o skalowaniu w którąś stronę.

Dlaczego porównanie „pensja vs stawka” prowadzi w pole

Typowa sytuacja: CFO bierze pensję senior developera z własnego zespołu, dzieli przez liczbę roboczogodzin i porównuje wynik ze stawką godzinową dostawcy. Wniosek nasuwa się sam: wewnętrzny zespół jest tańszy.

Tylko że to nie jest porównanie kosztów. To porównanie jednej cyfry z każdej strony, w którym po obu stronach brakuje większości tego, co naprawdę kosztuje firmę.

Pensja, którą wypłacasz programiście, to nie jego koszt – to jedna linia w rachunku strat i zysków. Reszta jego kosztu siedzi w innych: w sprzęcie, w czynszu, w budżecie HR, w rezerwie na rotację, w czasie managerskim, w urlopach.

Stawka dostawcy też nie jest jego kosztem – to cena jednostkowa, w której schowana jest jego struktura kosztu i marża. Po Twojej stronie dochodzi onboarding, zarządzanie współpracą, zależność i koszt zmiany dostawcy, gdy ta współpraca się rozjedzie.

Żeby porównać uczciwie, trzeba wyciągnąć z cienia kategorie po obu stronach.

Co schowane jest za pensją wewnętrznego zespołu

Wewnętrzny zespół to nie suma pensji. Realny koszt jednego programisty obejmuje kilkanaście kategorii, z których co najmniej połowa nie pojawia się w jego umowie o pracę.

• Narzuty na pensję. ZUS, składki zdrowotne, PPK. Faktyczny koszt po stronie pracodawcy jest istotnie wyższy niż wypłata netto programisty.
• Sprzęt, oprogramowanie, licencje. Laptop, monitor, narzędzia developerskie, licencje IDE i produktów. Większość pozycji odnawia się cyklicznie.
• Biuro lub stanowisko zdalne. Czynsz, prąd, internet, recepcja, kuchnia. W modelu zdalnym – ekwiwalent za pracę z domu.
• Rekrutacja. Ogłoszenia, agencje, czas managerów i zespołu na rozmowy. Każda nowa osoba ma cenę, zanim cokolwiek dowiezie.
• Onboarding. Pierwsze tygodnie nowego programisty to czas, za który firma płaci, ale produktywność jest niska – po obu stronach: jego i mentora.
• Rozwój i szkolenia. Konferencje, kursy, dni na naukę. Firmy, które tego nie mają, płacą za to inaczej – wyższą rotacją.
• Urlopy i dni wolne. Programista jest opłacany za 12 miesięcy w roku, ale dostępny mniej.
• Idle time między projektami. Projekty się kończą, ktoś czeka na decyzję biznesową – te dni są opłacane, ale niczego nie dowożą.
• Koszt rotacji. Każde odejście to koszt rekrutacji następcy, utraconej wiedzy i obniżonej produktywności zespołu w okresie przejściowym.
• Czas managerski. Tech lead, head of engineering, CTO – ich czas na mentoring, planowanie i 1:1. Rzadko doliczany do zespołu, choć powinien być.

Po dodaniu tych pozycji koszt jednego programisty na własnym etacie zwykle wychodzi istotnie wyższy niż jego pensja – czasem znacznie. To, że nie widać tego w komórce Excela, nie znaczy, że nie ma go w innej.

Co schowane jest za stawką godzinową dostawcy

Po stronie dostawcy też istnieją koszty, których nie widać na pierwszej fakturze. Część siedzi w samej stawce – to obciąża dostawcę. Ale jest też kilka pozycji, które ponosi klient i które łatwo przeoczyć.

• Onboarding zespołu dostawcy. Pierwsze tygodnie to czas, w którym płacisz za naukę kontekstu biznesu, systemu, procesów. Im bardziej złożony produkt, tym dłużej to trwa.
• Zarządzanie współpracą. Stand-upy, planowanie, demo, retro, eskalacje. Po Twojej stronie musi być ktoś, kto to obsługuje. Im więcej dostawców, tym wyższy koszt.
• Zależność od dostawcy. Wiedza domenowa, którą gromadzi zespół dostawcy, jest jego aktywem, nie Twoim. Koszt tej zależności pojawia się przy negocjacjach stawek albo przy próbie zmiany dostawcy.
• Koszt zmiany dostawcy. Handover, audyt techniczny, onboarding nowego zespołu, ryzyko regresji. Pojawia się statystycznie u większości firm, które długo korzystają z zewnętrznych zespołów.
• Presales po Twojej stronie. Rozmowy, briefy, weryfikacja ofert – to też koszt, w czasie ludzi, których mogłeś użyć inaczej.
• Narzut administracyjny. Akceptacja faktur, raportowanie, kontrolowanie zakresu. Im niższa transparentność kosztów u dostawcy, tym wyższy ten koszt – więcej w artykule o transparentności kosztów w projekcie software.

Dostawca zewnętrzny nie kosztuje tyle, ile widnieje na fakturze. Kosztuje tyle, ile faktura plus to, co trzeba zrobić po Twojej stronie, żeby ta współpraca działała.

Pułapka godzin: czas przepracowany to nie wartość dowieziona

Najgłębszy problem z porównaniem „wewnętrzny vs zewnętrzny” polega na tym, że po obu stronach mierzysz w godzinach, a kupujesz coś innego.

Wewnętrzny zespół ma sto procent kosztu niezależnie od tego, ile dowiezie. Ten sam programista może jednego miesiąca wypchnąć na produkcję trzy duże funkcjonalności, a w innym utknąć na jednym refaktorze. Pensja jest ta sama. Dostawca w time and material też ma sto procent kosztu za godziny – nawet jeśli te godziny niczego nie dowiozą.

Porównywanie godzin do godzin daje fałszywą odpowiedź. Cyfry są precyzyjne, ale mierzą czas, a nie to, co naprawdę kupujesz.

Żeby porównać uczciwie, trzeba zmienić jednostkę miary z godzin na efekt. To może być funkcjonalność na produkcji, zaakceptowany sprint, dowieziony OKR, obsłużona transakcja. Każda firma musi to zdefiniować u siebie. Każda firma musi to zdefiniować u siebie. Jeśli nie wiesz, od czego zacząć, Product Health Checklist pokazuje 30 punktów, w których zdrowy produkt powinien dowozić mierzalne efekty.

Framework: cztery kroki do uczciwego porównania

Cztery kroki, które CFO może zrobić samodzielnie:

Krok 1. Ustal jednostkę miary po obu stronach.

Nie porównujesz godzin – porównujesz wynik. Wybierz coś, co da się policzyć po obu stronach i co rzeczywiście oznacza wartość dla biznesu: funkcjonalność na produkcji, dowieziony sprint, obsłużona kategoria zgłoszeń, zrealizowany OKR. Im prościej zdefiniowana, tym lepiej.

Krok 2. Policz fully loaded cost obu stron za ten sam okres.

Po stronie wewnętrznej – wszystkie pozycje z listy wyżej, nie tylko pensje. Po stronie dostawcy – stawki z faktur plus to, co dorzucasz po swojej stronie (onboarding, zarządzanie współpracą, narzut administracyjny).

Ten krok zwykle pokazuje, że obie cyfry są wyższe, niż wyglądały na pierwszy rzut oka. Czasem znacznie.

Krok 3. Dodaj koszty zmienne i ukryte.

Wewnątrz: ile kosztuje Cię odejście jednej osoby? Ile dni produktywności tracicie przez rotację? Ile czasu zespół traci na to, co nie jest dowozem – wewnętrzną politykę, spotkania, czekanie na decyzje?

Na zewnątrz: ile kosztowała ostatnia eskalacja, w którą musiałeś osobiście wejść? Ile kosztował ostatni handover? Ile kosztują kompetencje, których dostawca nie ma in-house i które dokupuje?

Krok 4. Porównaj koszt na jednostkę wyniku, nie koszt na godzinę.

Mając fully loaded cost po obu stronach i wspólną jednostkę miary, odpowiadasz wreszcie na właściwe pytanie. Czasem tania pensja okazuje się drogim wynikiem, bo zespół niewiele dowozi. Czasem wysoka stawka dostawcy okazuje się tańszym wynikiem, bo jego zespół ma kontekst, narzędzia i tempo. Bywa odwrotnie. Najważniejsze, że teraz porównujesz to samo do tego samego.

Kiedy wewnętrzny wychodzi taniej, a kiedy zewnętrzny

Po policzeniu fully loaded cost zwykle wychodzi prosta zasada:

• Wewnętrzny wygrywa, gdy produkt jest core dla firmy, będzie rozwijany przez lata, wymaga unikalnej wiedzy domenowej, regulacje wymuszają trzymanie kompetencji w firmie, zespół musi pracować blisko biznesu, a obciążenie jest przewidywalne.
• Zewnętrzny wygrywa, gdy potrzeba jest jednorazowa lub krótkoterminowa, kompetencje są specjalistyczne (AI, security, konkretna technologia) i nie warto utrzymywać ich na stałe, trzeba szybko skalować w górę lub w dół, uratować projekt, który się sypie, przejąć go po poprzednim dostawcy albo wystartować coś, o czym nie wiesz jeszcze, czy będziesz to rozwijać dalej.

Większość zdrowych organizacji ma model mieszany. Core trzymają u siebie, dostawców używają punktowo – do skalowania, specjalistycznych kompetencji albo projektów odrębnych od głównego produktu. Pytanie nigdy nie brzmi „albo–albo”, tylko „w jakiej proporcji i do jakich zadań”.

Czerwone flagi po obu stronach

Sygnały, że ktoś przepala budżet, wyglądają inaczej po każdej stronie.

Po stronie wewnętrznego zespołu:

• velocity nie rośnie albo spada, mimo że zespół rośnie;
• coraz większa część budżetu idzie na utrzymanie, a nie na rozwój;
• rotacja jest wysoka i nie da się jej wytłumaczyć rynkiem;
• dług techniczny rośnie, ale nie ma planu spłaty;
• każda decyzja wymaga kolejnego seniora, bo „nikt nie wie, jak to działa”;
• czas managerski przesuwa się z dowozu na gaszenie pożarów.

Po stronie dostawcy zewnętrznego:

• nie wiesz, na co idzie Twój miesięczny budżet (więcej w artykule o transparentności kosztów);
• scope rośnie bez decyzji budżetowych po Twojej stronie;
• zespół dostawcy rotuje co kilka miesięcy i każdorazowo płacisz za nowy onboarding;
• dostawca nie umie odpowiedzieć, ile kosztuje konkretna funkcjonalność;
• raporty pokazują aktywność, a nie efekt (więcej w artykule o timesheetach);
• każda zmiana dostawcy w Twojej historii była droga i bolesna.

Jeśli którąś z tych sytuacji rozpoznajesz u siebie, problem nie polega na tym, że wybrałeś niewłaściwy model. Polega na tym, że ten konkretny układ przestał dowozić wartość proporcjonalnie do kosztu.

Podsumowanie: nie kupujesz godzin, kupujesz dowieziony efekt

CFO, który chce wiedzieć, kto przepala budżet, musi przestać porównywać pensje ze stawkami. Musi zacząć porównywać koszt na jednostkę wyniku – po obu stronach, w tych samych kategoriach.

Najczęściej okazuje się, że obie strony kosztują więcej, niż wyglądały na pierwszy rzut oka. I że pytanie nie powinno brzmieć „kogo zwolnić, a kogo zostawić”, tylko „w jakiej proporcji i do jakich zadań używamy każdej z tych opcji”.

Nie wiesz, gdzie naprawdę leży koszt Twojego IT?

W bezpłatnej konsultacji z naszym CEO lub CTO opowiesz, jak dziś liczycie koszty wewnętrznego zespołu i dostawców. My pokażemy, gdzie najczęściej znikają pieniądze – zanim podejmiecie decyzję o skalowaniu w którąś stronę.