Kryzys w projekcie IT: jak rozmawiać z zarządem
Prowadzisz projekt IT i widzisz, że tempo dostarczania funkcjonalności spada od kilku sprintów. Termin, który jeszcze niedawno wydawał się komfortowy, zaczyna być napięty. Pojawiają się pytania, na które nie potrafisz odpowiedzieć z pełnym przekonaniem. Nic jeszcze nie wybuchło, ale sygnały są niepokojące. Nie wiesz, czy podnieść temat teraz, czy poczekać na więcej danych.
Nie jesteś w tym sam. Duże projekty IT przekraczają budżet średnio o 45%, harmonogram o 7% i dostarczają zwykle 56% mniej wartości niż zakładano. Trudne rozmowy z zarządem o problemach w projekcie zdarzają się w każdej organizacji. O tym, czy projekt wyjdzie z kryzysu, nie decyduje to, czy problemy się pojawiają, ale to, jak są komunikowane. Zbyt często menedżerowie czekają, aż sytuacja stanie się oczywista, a potem podchodzą do rozmowy defensywnie, próbując uzasadnić opóźnienia zamiast umożliwić podjęcie decyzji. Podniesienie problemu wcześniej i właściwe jego sformułowanie prowadzi do lepszych rezultatów.
W tym artykule pokazuję, jak rozmawiać z zarządem o problemach w Twoim projekcie technologicznym bez utraty wiarygodności. Dowiesz się, czego naprawdę oczekują decydenci, jak przedstawiać fakty i co proponować w zależności od tego, jak poważna jest sytuacja.
W skrócie
|
Dlaczego milczenie o problemach w projekcie IT jest ryzykowne
Pewnie masz obawy: czy projekt zostanie anulowany? Czy polecą głowy? Co stanie się z Twoim zespołem, premią, awansem? To zrozumiałe. Ale odkładanie rozmowy zwykle pogarsza sytuację.
Słaba komunikacja to jedna z głównych przyczyn porażek projektowych. Milczenie Cię nie ochroni, tylko odłoży rozliczenie, podczas gdy problemy będą narastały aż w projekcie wybuchnie pożar.
Niestety, nie istnieje scenariusz, który gwarantuje pozytywny wynik. Ale jeśli dobrze się przygotujesz, wypadniesz o wiele lepiej niż improwizując.
Czego oczekuje zarząd, gdy zgłaszasz problemy w projekcie
Zarząd potrzebuje jednego: wiedzieć, na czym stoi, żeby podjąć decyzję. Nie chce technicznych wymówek ani przedwczesnych zapewnień.
Pamiętaj: nie idziesz się tłumaczyć z opóźnień. Idziesz dostarczyć informacje, na podstawie których zarząd podejmie decyzję. Oni chcą wiedzieć, co faktycznie się dzieje, jakie są ryzyka i czy ktoś kompetentny nad tym panuje.
Czego natomiast nie chcą? Głębokich technicznych uzasadnień, optymistycznych zapewnień, które maskują prawdziwe problemy, oraz ogólnikowych aktualizacji statusu bez konkretnych wniosków.
Jak informować o problemach w projekcie IT bez utraty wiarygodności
Ten prosty schemat oparty na faktach pomoże Ci powiedzieć, co trzeba, bez strzelania sobie w stopę:
- Co się obiektywnie dzieje — fakty, nie interpretacje
- Dlaczego to ma znaczenie z perspektywy biznesu i realizacji
- Jakie ryzyka są już widoczne
- Jakie decyzje stoją przed zarządem
Zacznij od faktów, nie od emocji czy szukania winnych. Nie „sprzedawaj optymizmu”. Pamiętaj, że gdy Twoje obietnice rozminą się z rzeczywistością, stracisz zaufanie zarządu. Jeśli czegoś nie wiesz, przyznaj się i wyjaśnij, dlaczego.
Przykład: jak to brzmi w praktyce
“W ciągu ostatnich trzech sprintów nasze velocity spadło o około 20%. Prace nie idą zgodnie z planem. W obecnym tempie planowane wydanie jest zagrożone, szacujemy opóźnienie rzędu 4–6 tygodni. Widzimy dwie opcje: zmniejszyć scope pierwszej wersji albo zaakceptować późniejszy termin. Potrzebujemy decyzji, w którą stronę idziemy.”
Ten przykład pokazuje wszystkie cztery elementy: fakty (spadek tempa o 20%), wpływ biznesowy (zagrożony termin, 4–6 tygodni opóźnienia), opcje (mniejszy scope lub późniejszy termin) i prośbę o decyzję.
Co proponować zarządowi w zależności od skali problemu
Zarząd oczekuje, że przyjdziesz z możliwymi rozwiązaniami, nie tylko z problemami. To, co zaproponujesz, musi pasować do skali problemu.
Pierwsze sygnały ostrzegawcze
Projekt zwalnia, ale jeszcze się trzyma. Widać sygnały ostrzegawcze: tempo spada, trudniej planować kolejne sprinty, jakość zaczyna kuleć. Ale na tym etapie da się to jeszcze dość łatwo wyprostować.
Co możesz zaproponować: częstsze i dokładniejsze raportowanie, żeby zarząd widział, co się dzieje. Usprawnienia w typowych punktach zapalnych: testy automatyczne, stabilność CI/CD, niezawodność infrastruktury, jasne przypisywanie odpowiedzialności.
Przekaz: “Widzimy ryzyko i zajmujemy się nim, żeby zażegnać problem w zarodku.”
Widać, że w projekcie się pali
Tu już nie chodzi o drobne problemy. Opóźnienia narastają, harmonogram jest fikcją, a każdy w zespole opowiada inną historię o tym, co się dzieje. Łataniem dziur tego nie naprawisz.
W tym wypadku warto, abyś rozważył te dwie opcje:
Spróbuj ugasić pożar wewnętrznie. Wstrzymaj nowe prace i skup zespół na szukaniu przyczyn obecnej sytuacji. To zadziała, jeśli wiesz, co moze być nie tak, i masz ludzi, którzy będą potrafili to naprawić. Ryzyko? Łatwo skupić się na objawach, nie ruszając procesów i zależności, które faktycznie doprowadziły do problemów. Obiektywny audyt wewnętrzny to bardzo trudna sztuka.
Zaproponuj zewnętrzny audyt. Zewnętrzny zespół będzie o wiele bardziej obiektywny. Spojrzy świeżym okiem, przeanalizuje Wasze procesy, znajdzie potencjalne przyczyny i powie wprost, co trzeba zropbic, żeby projekt uratować. Ten 5-krokowy playbook stabilizacji zagrożonych projektów pokazuje, jak taki audyt wygląda w praktyce.
Sytuacja jest już krytyczna
To najtrudniejsza sytuacja, w jakiej możesz się znaleźć. Często spotyka menedżerów, którzy właśnie przejęli projekt albo nadzorują zewnętrznego dostawcę. Może się okazać, że ktoś wcześniej zamiatał problemy pod dywan. A teraz wszystko wskazuje na to, że projekt pali się jak Drezno w 1945.
To nie żarty. Według McKinsey, aż 17% dużych projektów IT kończy się tak źle, że pogrąża całą firmę.
Przykładowe rozwiązania, które możesz przedstawić zarządowi: zatrzymać projekt albo zlecić gruntowny zewnętrzny audyt, który określi, czy da się go jeszcze uratować.
Po rozmowie z zarządem: od ustaleń do działania
Rozmowa za Tobą. Zarząd wie, jak jest. Teraz musisz działać, a to, co zrobisz, zależy od tego, jak poważna jest sytuacja.
Pierwsze sygnały ostrzegawcze: dowieź to, co obiecałeś
Zarząd zgodził się na Twój plan. Teraz czas go zrealizować. Wdróż usprawnienia, które zaproponowałeś, i śledź postępy w liczbach. Raportuj postępy zgodnie z ustalonym harmonogramem. Na tym etapie chodzi o jedno: udowodnić, że masz sytuację pod kontrolą i potrafisz wyprowadzić projekt na prostą.
Gdy się pali: działaj z rozwagą
Zdecydowałeś się naprawiać projekt wewnętrznie? Ustal jasno, co musi się zmienić i do kiedy. Inaczej nie będziesz wiedział, czy w ogóle idziesz do przodu. Zdecydowałeś się na zewnętrzny audyt? Nie zwlekaj z szukaniem odpowiedniego partnera. Na tym etapie każdy tydzień opóźnienia pogarsza sytuację.
Sytuacja krytyczna: działaj zdecydowanie
Padła decyzja o zatrzymaniu projektu? Zamknij go w uporządkowany sposób. Nie zostawiaj bałaganu, który potem ktoś będzie musiał sprzątać. Zapadła decyzja o zleceniu audytu? Znajdź odpowiedniego partnera i nie zwlekaj. Zewnętrzny zespół prześwietli projekt: ustali, dlaczego doszło do problemów, zidentyfikuje ryzyka i przedstawi możliwe scenariusze. Audyt nie da Ci gwarancji, że projekt się uda. Da Ci twarde fakty, na podstawie których zarząd podejmie świadomą decyzję.
Szukasz kogoś, kto może pomóc? W Pragmatic Coders od ponad 11 lat ratujemy zagrożone projekty IT. Diagnozujemy sytuację, mówimy wprost, co się dzieje, i pomagamy zarządowi podjąć świadomą, optymalną biznesowo decyzję.
Podsumowanie
Rozmowa z zarządem o problemach w projekcie IT to trudne zadanie, ale wykonalne. Nie tłumacz się, tylko daj zarządowi informacje potrzebne do podjęcia decyzji. Mów o faktach i nie szukaj winnych. Dopasuj to, co proponujesz, do rzeczywistej skali problemu.
Ale to dopiero początek. Teraz musisz zrealizować ustalenia. Obiecałeś usprawnienia? Wdrażaj je. Zatrzymujesz projekt? Zamknij go porządnie. Zlecasz audyt? Znajdź partnera i ruszaj. Zarząd oceni Cię po tym, co zrobisz, nie po tym, co powiedziałeś na spotkaniu.
A może taka rozmowa jest dopiero przed Tobą i nie wiesz, od czego zacząć? Spisz fakty według schematu z tego artykułu. Jeśli sytuacja jest poważna, pomyśl o zewnętrznym partnerze, który pomoże Ci postawić diagnozę. Odezwij się do nas, pomożemy Ci się przygotować.
